DECISIONES GERENCIALES CON BASE EN PRESUPUESTOS

DECISIONES GERENCIALES
CON BASE EN PRESUPUESTOS

FRANCISCO JAVIER QUISIGUIÑA CALLE
QUITO, Abril de 2005

La búsqueda de instrumentos válidos de apoyo a la toma de decisiones gerenciales es una preocupación constante desde los comienzos del siglo XX. La generalización en el empleo de cifras predeterminadas de acuerdo con unos criterios racionales fue el primer paso encaminado a mejorar los soportes de información. Ha sido a partir de 1950 cuando esta inquietud ha alcanzado su máximo desarrollo y en la actividad de elaboración de presupuestos, aplicación de cifras predeterminadas y desarrollo de un control de gestión son hechos comunes, diríamos que casi imprescindibles, en la vida empresarial.

El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso información-decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control. Por consiguiente, podemos definir así al presupuesto: “previsión de las operaciones futuras que garantiza la dirección y acción de las actividades mediante un control de la información”.

Previsión
Constituye una situación voluntaria, técnica y colectiva, que canaliza el proceso inicial de la toma de decisiones y fija las garantías previas de ejecución. El establecimiento de una política futura empresarial debe inscribirse en unos soportes de información estadísticos, contables y económicos, que por la acción conjunta de todos los departamentos permitan la elección de las vías o caminos por los que la empresa debe dirigir sus esfuerzos.

Presupuesto
Facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a través del empleo de unos recursos la posibilidad de obtención de unos objetivos concretos.
- recurso, gastos de producción, tesorería, distribución, etc.
- objetivos, ventas, producción, etc.

Control
El sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos básicos.

El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquización de funciones y una completa coordinación de todos los órganos empresariales, lo que supone aplicar la denominada pirámide de la información, que se describe a continuación:

1. Dirección
Se encargará de fijar la política general a seguir, los informes que periódicamente reciba deberán ir depurados, a fin de que pueda ocuparse tan solo de las desviaciones más significativas, consiguiendo así un ahorro importante de tiempo dentro de la función directiva.

2. Mandos intermedios
Su función es instrumentar los medios necesarios para que el objetivo de la política general se alcance. Su existencia permite, por medio de la delegación de funciones, la adopción de rápidas soluciones ante problemas concretos.

3. Ejecutantes
Constituyen el último eslabón, su actividad descansa en el empleo de los instrumentos recibidos y el cumplimiento de las órdenes recibidas.

CONCEPTO
“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.

OBJETIVOS
· Ser una guía de acción

· Permitir comparar lo real con lo planificado

· Evaluar la actuación de la compañía

· Optimizar el empleo económico de los recursos

· Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos


LA PLANIFICACION PRESUPUESTARIA

La ejecución y administración del presupuesto se inicia con la revisión de los recursos a emplearse, se debe establecer la respetabilidad y compromiso de cada miembro del equipo de gerencia respecto a la contribución que se espera de la gestión, se revisarán criterios básicos de administración en general, resaltando el papel de la planificación en la consecución de los objetivos, se verá el proceso de planeamiento estratégico como base del negocio para llegar al propósito del mismo en mediano y corto plazo. Los aspectos que deben manejarse por quienes tienen la responsabilidad de planificar en las instituciones tanto públicas como privadas en general pueden ser:

a. La mecánica de la presupuestación
El manejo operativo, numérico y mecánico de los Presupuestos no puede ni debe fallar, pues es la simple recolección, proceso y presentación de los resultados que se esperan en el período presupuestado; que consiste esencialmente en:
· Diseñar los formatos e informes
· Determinar los datos necesarios
· Estructurar los métodos operativos para completar y desarrollar los procesos

b. Las técnicas de la presupuestación
Son aquellos métodos de desarrollo de la información para uso administrativo en el proceso de toma de decisiones, relacionados con las estimaciones, y que nos sirven para validar y respaldar las proyecciones. Entre estos tenemos:
· Métodos para pronosticar ventas
· Análisis de punto de equilibrio
· Determinación de costos estándar
· Presupuestación variable
· Investigación de operaciones (ventas, producción, inventarios)
· Determinación de la capacidad de producción
· Presupuesto base cero


c. Fundamentos de la presupuestación
Son aspectos administrativos indispensables para una óptima ejecución de un sistema presupuestario. La participación y el compromiso permiten la viabilidad de las estrategias y acciones que acercarán los objetivos. Cuando se reciben cifras que no tienen el respaldo y sustento de cómo y con qué recursos se lograrán, difícilmente estos tendrán la validez que el presupuesto exige. Entre los fundamentos que facilitan la consecución de los presupuestos tenemos:
· Compromiso de la administración
· Sistema de comunicación efectiva
· Sistema participativo
· Estructura organizacional definida
· Expectativas realistas (objetivos y metas)
· Asignación de recursos
· Horizontes de los presupuestos
· Referencias históricas (tendencias y comportamientos)
· Flexibilidad de los presupuestos
· Seguimiento y control
· Contabilidad por responsabilidades


VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Como ventajas de los presupuestos se pueden mencionar las siguientes:

1. Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada
3. Cuando existe motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.
4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos
6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico
8. Facilita el control administrativo
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones

TIPOS DE PRESUPUESTOS
Dependiendo de la finalidad se han creado al menos estos tipos de presupuestos:

a. Por el plazo
Inmediato (hasta 3 meses)
Corto plazo (hasta 1 año)
Mediano plazo (2-4 años)
Largo plazo (general)

b. Por el universo de la información
Presupuesto de gobierno
Presupuesto de sectores productivos
Presupuestos empresariales
Presupuestos-proyectos específicos

c. Por la naturaleza de las informaciones
Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos (Ventas, Administración, etc.)
Presupuesto de inversión
Presupuesto de efectivo

d. Presupuestos financieros específicos
Estados financieros proyectados (Balance general, estado de resultados, estado de utilidades retenidas, estado de cambios en la posición financiera.)

QUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos deben ser preparados por el funcionario que conozca y maneje al menos los aspectos que se citan a continuación:

a. La organización de la empresa

· Su estructura
· Constitución
· Misión
· Objetivos

b. El mercado

· Participación en el mercado
· Conocer a la competencia
· Tipo de demanda
· Distribución geográfica del mercado
· Canales de distribución
· Motivación al consumidor

c. Finanzas

· Situación financiera del negocio
· Capacidad de inversión
· Aspectos económicos del país
· Ciclo de flujo de efectivo

d. Costos y producción

· Capacidad instalada
· Niveles de productividad
· Sistemas de costos y métodos de valoración de inventarios
· Composición de costos

e. Políticas económicas y administrativas de la empresa

· Políticas de inversión
· Políticas de créditos
· Políticas de endeudamiento
· Políticas de tesorería
· Políticas de personal


EL PERIODO Y SU CICLO PRESUPUESTARIO

En el proceso de planificación se plantean los objetivos, finalidades y metas a alcanzarse tanto a corto como a largo plazo. En la mayoría de casos estas expectativas estarán respaldadas por estrategias, planes de acción y asignación de recursos; sin embargo, se requiere precisar, en números el avance y la consecución de esos objetivos. El presupuesto nos permite, a través de cifras, dar a conocer en un lenguaje seguro que resultados vamos realmente a obtener si cumplimos con lo planificado. En otras palabras, ciertos aspectos cualitativos o subjetivos de los logros a alcanzarse se transforman en aspectos totalmente medibles y claros, de tal manera que primero, se obtenga una visión económica numérica de ellos, y segundo, se determine la contribución requerida de cada uno de los miembros de la organización.

CLASES DE PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO DE VENTAS

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre.

Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

Sin embargo, muchas compañías han desarrollado técnicas muy refinadas para efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y control.
Previsión de ventas.
Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la definición del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos prioritarios.
Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como de gastos financieros.

Presupuesto de ventas.
Presupongo la cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye en el reparto realizado.

El reparto se realizará por áreas geográficas y por vendedores, para lo cual habrá que desarrollar una distribución por nivel porcentual de ocupación de cada área o agente. La presupuestación final que se haga debe efectuarse por productos o líneas de productos.

El conjunto de variables analizadas dará una mezcla de productos heterogéneos con distintos márgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen total aunque se alcance la previsión en términos absolutos de ventas.

Control de ventas.
El control efectivo puede realizarse mediante el cálculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por períodos, por áreas y vendedores, y por productos.

El presupuesto de ventas se puede resumir así:

Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado

Ventajas del presupuesto de ventas
· Mejorar la penetración en el mercado
· Elevar la efectividad en ventas
· Anticipar las peticiones del consumidor
· Conocer la necesidad de nuevos productos
· Saber de las estrategias de la competencia
· Evaluar los canales de distribución
· Anticipar pedidos a subcontratistas
· Fijar el nivel de actividad del negocio
· Dimensionar el equipo de ventas

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

El presupuesto de producción determina el número de unidades por cada producto a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.

Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos.

El responsable de producción es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y manejar:

· Capacidad de la fábrica
· Capacidad del personal
· Disponibilidad de materiales
· Limitaciones técnicas
· Limitaciones de inversión
· Costos de elementos productivos

Los pasos a seguir en la planificación de la producción pueden ser:
· Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de rotación de inventarios.
· Necesidad de producción total y por producto
· Análisis de capacidad de producción
· Determinar la complejidad y duración de los procesos de fabricación
· Revisar las condiciones de instalaciones de la fábrica
· Elaborar el presupuesto de materia prima
· Elaborar el presupuesto de mano de obra
· Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricación
· Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, repuestos)

El presupuesto de producción se calcula:

Presupuesto de producción = Ventas presupuestadas (unidades)
+Inventario final de artículos terminados deseado
- Inventario inicial de artículos terminados

PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA

La materia prima es un elemento que constituye la mayor incidencia en los costos de los productos fabricados, por esta razón la elaboración del presupuesto de materia prima tiene como objetivo determinar las necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios y una razonable compra de la materia prima.

El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la calificación de los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como:

· La conformación del producto
· Los nuevos productos
· Los lotes de producción
· Los porcentajes de desperdicios

El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente, para que los materiales estén disponibles cuando se necesiten.

Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción. Con base en esa lista, el departamento de compras prepara los programas de compras y entregas, los que deben estar en estrecha combinación con el presupuesto de producción y con los programas de entrega del proveedor. El presupuesto de suministros de materiales indirectos se incluye en el presupuesto de los costos indirectos de fabricación

Para la elaboración del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente información:
· Presupuesto de producción en unidades
· Inventario final de materia prima en unidades
· Inventario inicial real en unidades
· Precio de compra por unidad

Presupuesto requerimiento Materia Prima = Producción presupuestada
x requerimiento por unidad de materia prima

Presupuesto de compras de materia prima = Requerimiento de materia prima
+ Inventario final deseado de materia prima
= Necesidad total de materia prima
-Inventario inicial de materia prima
= Total compras presupuestadas (unidades)
x costo unitario de materia prima
= Presupuesto de compras (valorado)


PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.

A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura serán determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos:

1. Administración de mano de obra
Necesidad de trabajadores calificados o no
Contratación y entrenamiento
Negociación con el sindicato
Administración de sueldos y salarios

2. Determinación del costo de mano de obra
Clasificación en mano de obra directa o indirecta
Costos normales y extraordinarios
Métodos de pago de los salarios
Determinación del listado de mano de obra a utilizarse
Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados
Revisión del registro de costos históricos

3. Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra
Estudio de tiempos y movimientos
Costos estándares
Estimados directos del supervisor
Efectividad en la contratación
Entrenamiento y adiestramiento
Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados
Informe de horas efectivas trabajadas
Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto

Desarrollo del presupuesto de mano de obra
En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:
1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto
2. Costo de mano de obra o tasa salarial.

El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo.

La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido por las horas que tiene el mes. Es necesario establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia.

El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:

Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada
x horas mano de obra por producto
= Total horas mano de obra presupuestada
x costo por hora de mano de obra
= Presupuesto de mano de obra

PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a qué producto o bien corresponde es difícil precisar. Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios más ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones.

A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretación en los presupuestos requieren ser analizados en detalle:

1. Costos fijos, variables, semivariables
2. Costos directos e indirectos
3. Costos controlables y no controlables

Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril están en la determinación de las bases de distribución

a) Departamento de servicios
- Reparación y mantenimiento - No. de horas reportadas
- Departamento de energía - Kw por hora
- Departamento de compras - No. de pedidos
- Administración de planta - No. de empleados

b) Departamentos productivos
- Unidades productivas
- Horas de mano de obra directa
- Horas máquina
- Importe de mano de obra directa
- Materia prima consumida

Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa de aplicación de costos indirectos en función de las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su cálculo puede definirse en lo siguiente:

T.A. = Costos indirectos fabricación estimados = tasa por hora mano de obra
Total horas mano de obra directa

Presupuesto de costos indirectos de fabricación = horas mano de obra directa (del producto)
x tasa costos indirectos por hora de mano de obra
= Costos indirectos presupuestados (total)
: Presupuesto de producción (unidades
= Costos indirectos presupuestados (unitario)

Con la información anterior se puede ya definir el Costo de ventas Presupuestado siendo su estructura la siguiente:
Inventario inicial de materia prima
+ Presupuesto de compras
- Inventario final de materia prima
=Costo de materia prima utilizada
+ Presupuesto de mano de obra directa
+ Presupuesto de costos indirectos de fabricación
= Costo de producción presupuestado
+ Inventario inicial de productos terminados
- Inventario final de productos terminados
= Costo de Ventas presupuestado

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACION

1. Presupuesto De Gastos De Administracion
El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de organización. Normalmente las grandes empresas mantienen sus propios departamentos legales, de auditoría interna, de impuestos, de seguros, mientras que las empresas pequeñas por lo general dependen de expertos ajenos a la empresa. En algunas compañías las actividades legales y de tesorería están combinadas, en otras operan por separado, el departamento de créditos puede estar incluido en la función de contabilidad, tesorería o ventas.

Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con las ventas, es probable que haya un exceso de personal de oficina a niveles bajos de operación y mayores cargas de trabajo en los niveles más altos. El presupuesto de gastos administrativos englobará las secciones de administración general, dirección general y gastos generales comunes.

Se consideran todos los gastos por naturaleza que con carácter principal o accesorio realicen los departamentos descritos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, viajes, dietas del personal, gastos de contratación de nuevo personal, etc., así como los gastos generales comunes como alumbrado, teléfono, correo, etc.

La dificultad de reparto no permite crear ninguna unidad de medida que los recoja, ya que ello debería realizarse a través de un sistema admitido por los demás departamentos que reciban su gasto. Es sin duda el área que plantea mayores dificultades, solo los gastos generales permiten utilizar unidades homogéneas de reparto, como por ejemplo el teléfono.

El control de las realizaciones únicamente puede efectuarse por medio de un análisis de las desviaciones en términos absolutos por naturalezas.

2. Presupuesto De Gastos De Comercialización
Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial, venta directa o costos de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los productos.
Será imprescindible realizar una separación de los gastos por naturalezas y con carácter departamental.

1. Promoción: publicidad y material de promoción
2. Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y demás gastos varios que los vendedores produzcan.
3. Administración comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la venta directa.
4. Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás material auxiliar

Las cuatro categorías de gastos descritas pueden o no considerarse repercutibles a los productos y estimarse como costos del período. Su división permite dar a cada responsable los medios necesarios para el ejercicio de su actividad. El problema se presenta cuando quiere medirse la actividad de cada sección, ya que su determinación posibilitará el reparto.

1. Promoción: en función del costo de los medios utilizados, dividiéndolo por el producto o líneas de producto que lo originan.
2. Red de ventas: volumen de ventas por agente o área geográfica
3. Administración comercial: no es posible medir su actividad por ninguna variable homogénea, debido a la diversificación de tareas que realiza.
4. Expediciones: el número de unidades, valor o peso de los productos facturados permitirá repartir sus gastos.
El ejercicio de un análisis de rentabilidad puede aplicarse con objeto de determinar los márgenes por producto, facilitando así su distribución por clientes, canales de distribución, pedidos, áreas geográficas, vendedores y productos.
El control de los gastos de ventas implica el cálculo de desviaciones y análisis de las diferencias más significativas, imputando a cada responsable la justificación de sus gastos.

3. Presupuesto De Gastos Financieros
Es de carácter aleatorio y depende siempre de las necesidades financieras planteadas por los plazos de cobro y los plazos de pago. La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y préstamos, los descuentos comerciales, los gastos de transferencias y las devoluciones de artículos. El presupuesto de gastos financieros podría establecerse en función de las ventas brutas y efectuarse así el reparto en función de las ventas presupuestadas por productos.
Es difícil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son muchas las variables susceptibles de provocar fluctuaciones. Las desviaciones serán un indicador de gestión financiera.

FLUJO DE CAJA
El presupuesto de efectivo tiene mucho que ofrecer a la administración de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinación y conducción hacia la posición donde se logre alcanzar su máximo valor. Este presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quien depende del director de finanzas, y tiene a su cargo la administración de la liquidez de la compañía.
Se podría definir el presupuesto de efectivo como un pronóstico de entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes. Para una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la quiebra y la intervención por parte de los acreedores sobre todo en una época en la cual el recurso más escaso y caro es el efectivo. Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administración de la liquidez, es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio del presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organización es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo y, en general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los compromisos contraídos. La liquidez de una empresa esta en función de dos dimensiones: el tiempo necesario para convertir el activo en efectivo y el grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizará el activo.

Los objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son:

· Diagnosticar cual será el comportamiento del flujo de efectivo a través del período o períodos de que se trate.
· Detectar en qué períodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán.
· Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas
· Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe sobre o subinversión.
· Fijar políticas de dividendos en la empresa.
· Determinar si los proyectos de inversión son rentables.

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Estos, a su vez, requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia donde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados proyectado.

BALANCE GENERAL PROYECTADO
En el diseño de actividades, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminado a lograr una situación conveniente para la empresa en dicho período, lo que se puede alcanzar mediante la elaboración de estados financieros presupuestados, que nos servirán de guía durante el período considerado.

A continuación se presenta la metodología para elaborar el balance o estado de situación financiera presupuestado y como determinar cada partida que integra el balance.

1. Activos corrientes:
a) Efectivo: la cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo una vez determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra política establecida.

b) Cuentas por cobrar: este saldo se obtiene sumando las cuentas por cobrar iniciales mas ventas a crédito del período presupuestal menos los cobros efectuados durante el mismo período.

c) Inventarios: el saldo de materia prima y de artículos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determinó en el desarrollo del presupuesto de operación. También se puede hacer de acuerdo con la rotación que se espera tengan ambas partidas.

d) Inversiones temporales: el saldo dependerá de la existencia o no de aumentos o disminuciones, sumándolos o restándolos, respectivamente, al saldo que había al comienzo del período presupuestal.

2. Activos no corrientes:
Según el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente de las nuevas adquisiciones, y se le restan las ventas correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se aplica para la depreciación acumulada.

3. Pasivo a corto plazo:
a) Proveedores: al saldo inicial se le suma el total de compras efectuadas durante el período presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho período. También es posible determinarlo mediante la rotación esperada.

b) Otros pasivos: según las condiciones que se establezcan para cada una de ellas

4. Pasivos a largo plazo:
En relación con los demás pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad inicial se le suma nuevos pasivos si se produjeron, o se le resta si se pagaron, ya sea el total o parte de ellos.

5. Capital contable:
a) Capital social: esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas.

b) Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del período presupuestal, el que se obtiene del estado de resultados presupuestado; si hay pérdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que se decretaron dividendos.